精益生产/TPM

精益生产实践——做到无浪费的流畅生产

来源:    作者:    发布时间:2011-12-29 13:57    点击数:169

 

精益生产实践——做到无浪费的流畅生产

      

      一位丰田专家说过一句话:精益生产的本质就是流畅。流畅二 字,就是在满足客户不同需求,包括产品数量和品种、质量,成本和交货期(QCD),做到 无浪费的流畅生产。
      基于这样的思想,拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式,在必要的时 候,生产必要数量的产品,送达必要的地点,即所谓的 JIT。
       为了实施 JIT,有两方面的问题需要解决:一是人,二是设备。

       在“人”方面,需要解决的问题的有(这里说“人”,也不完全准确,只是因为这些流 程大多与人有关):
       1、 产品品质,在丰田的人看来,品质不是靠 QC 管理的,而是围绕生产线的所有人做 出来的,所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门,整个品质是由采购,生产的人完 全自己控制。按照丰田的话说:不让不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。
      为了生产卓越品质的产品,而又要降低产品成本,这就要求每个人,都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。
       首先采购人员要保证零部件的品质。为了使零部件的品质良好,选择优秀的 供应商是理所当然的事情,而一旦供应商选定后,接下来我们所做的事情就是,不断对供应商进行改善。公司成立有专门的团队,他们都来自不同的部门,与供应商一起,长期进行改善,使供应商的品质和交货期不断做的更好,当然这个过程,我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价(这一点和很多其它非日本公司的多供应商竞争降价不一样)。当供应商的品质稳定后,我们花了大量的精力帮助他们实施柔性生产,这中间包含了很多生产技术,比如 SMED-快速换模、Relay 生产(该生产方式适应小批量,多 品种的装配生产,可以达到 Line Balance 为百分之百的最高境界,这在 IE 里仅仅是个理想值)、Milk Run 的物流方式等等。
      再次,就是我们自己的制造人员,要确保产品的优良品质。这也是头等重要的,实际情况是,我们对自己进行的多年的改善经验告诉我们:我们必须比供应商做的更好,这样他们才能有改善的动力。为了使人的效率提升,首先,我们不断的改善我们的流程,按照丰田专家说的:要建立强大而高效的流程系统。在这个流程里,每个人要做的事情都一目了然,不存在模糊的流程边界效应。所以我们对每一个制造工位都进行了精细而持 续的改善, 我们运用价值流的思想 (日本丰田 把它叫 做“ 物料与信息流 Material and Information Flow”),对生产做过无数次的改善,我们建立了过程内超市系统,而消灭了成 品超市系统。
       为了使员工具有自我管理的能力,也为了提高他们的士气,我们实施 5S,由总经理亲自带领大家实施,每周总经理都要检查各部门的5S 状况。公司教会员工参与实施 QCC,在 这个公司,一个普通的作业员,职业高中学历,经过不断的培训和锻炼后,他会运用柏拉图来绘制自己一个星期的作业 MISS,然后提出改善意见,并与组长沟通。试想,当一个企业 的作业员达到这样的水平,那他的生产管理会是什么状况呢?当然,在很多管理的细节方面, 我们和别人总有一些区别,比如当全天无生产计划时,我见到很多公司是将员工放假,然后扣掉当天工资,或者换班。而该公司则不是,该公司是要求所有员工进行改善培训,或者进行改善活动实施,哪怕是一个小小的改善。主管培训组长,组长培训员工,或者员工间相互培训分享。还有很多的细节,使公司培养了最优秀的员工。这就是我们经常听到的 TQM 管理。改善来自于各个部门,有 HR 的、有采购的、有生产的、有品质部的,有研发的,还有销售和进出口的,每个部门每年都有一张写的密密麻麻的改善计划。

        同时,公司在这个时候开始大量导入广告牌系统。首先,我们不断分析价值流,从供应商 到客户,包含了供应商的生产,物流管理,自己的生产,做到了很好的均衡,供应商已经基 本能对应我们快速变化的生产模式了。我们取消了大部分的来料检验,占总零部件数量 70% 左右的零部件不需要做来料检验(IQC)而直接送到生产线进行使用。当发现问题后,再进 行相应的处理程序,实际情况是:结果让大家很放心。在自己的生产部门,我们的豉虫人员
      (一个员工,输送物料和传递广告牌的人,美国公司叫“信息人”)不断提出很多价值流上的浪费,然后生产自己会主动成立改善团队进行改善,结果是每个人都受到了表彰。
       2. 改善的文化建立。从公司建立的第一天起,让每个人耳朵起茧的就只有两个词:

Kaizen、Muda! 公司的员工来自全国各地,我们的文化以及我们的教育和生活背景有很大的差异。中层
以上的管理人员的改善意识将直接决定基层的改善文化;而基层人员的士气将决定改善的推 进。优秀的日本企业是创造优秀团队的好环境,虽然我们看到关于各种团队建立的文章和书 籍,但我见到很多公司并没有很好的方法来建立团队,所以争吵,推卸责任,得过且过变成 了公司高层所见不到的文化。

       一个管理系统是征对中高层中方管理人员的体系,叫做剥皮会(Blame-Storming),这 是丰田将它自己的剥皮会管理体系几乎原封不动的搬来了。团队精神和改善文化,以及做事 的方式,通过这个会不断地传递,日复一日,常年推进。
       为了使这些中层管 理者将此思 想传递到现 场基层,公 司建立了 SRM ( Sun Rising Meeting)体系,SRM 体系包含了每天的生产活动,完善而健全的 SRM 体系文件要保证每 个进公司的人都接受此教育,然后在此体系下,天天磨,天天练,天天进步。
        这两个体系的结果是,全公司的改善文化建立起来了,团队精神建立起来了。每个人在 主动承担责任,主动积极的与同事沟通和分享方面,做到了让每个人都感到温馨的地步。
       在设备方面,公司要一直致力于降低设备生命周期成本的管理。为了使设备管理朝着以上方向改善,公司有节奏地实施了几件事:

       导入经营直接型 5S,这就是现在经常听到的 TPM 的 5S。一个日本总部过来的专家,要改善一个设备上的问题, 当他第一次把设备拆下来检查时,把我们都叫到了设备那里,告诉我们:根据我的统计,70% 以上的设备故障都是来自于这些。当我们低下头看时,发现,设备的润滑油不够了,甚至干 了,设备最里面的角落里,堆满了灰尘和铁霄。于是,这个事情成为了我们推进经营直接型
         5S 的一个导火绳。当然,接下来的大量培训,使我们更深刻地认识了经营直接型 5S 的好处 以及如何推进。同样,也是一个日本专家带领我们推进,当一个模范区域完成后,他便回国, 然后由我们自己推广到全公司。这个过程,我们建立了大量的设备管理文件体系,将设备保全部门的工程师知识不断分 享给一线的管理人员和操作人员。让他们开始主动管理自己操作的设备。我们使设备的故障 次数和鼓掌间隔时间不断地得到改善(即可靠性工程里的 MTBF、MTTR)。
        这个活动,实施了快一年,才基本上算实施完成,还没等大家停下来歇口气,总部告诉传来消息,公司要实施 PM!2.TPM 的核心也是降低设备生命周期成本,提高设备总效率(OEE)。
接下来是大量的培训、参观。在培训方面,虽然很多公司在新员工入职时都曾对他说过: 我们有针对员工的大量培训。但这个公司的培训,才让你感到数量真正之多。平均每个人每 年接受的培训达到了 50 小时。
         当 TPM 开始取得效果后,价值流变的更加顺畅。产品品质、成本、交货期得到了大大 的改善。后来,公司的供应商主动邀请我们帮助他们推进 TPM。
        精益生产是个长期活,但精益生产的推进也有方法可寻,而且精益生产从推动开始,就很容易在短期内看到成果。该公司的成功就证明了它的方法是不错的,后来在我的咨询工作 中,发现很多公司的方法存在很大的问题。当然,方法很多,邓小平同志的老话:白猫黑猫, 抓到耗子就是好猫!这里,关键是要抓到耗子!

 

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